fbpx Accor revoluciona su plataforma de fidelización. Entrevista a Patrick Mendes, director general (CEO) de Accor para América del Sur

Accor revoluciona su plataforma de fidelización. Entrevista a Patrick Mendes, director general (CEO) de Accor para América del Sur

20 de Octubre de 2019 6:58pm
José Carlos de Santiago
Patrick Mendes

En enero del 2020 todas las personas que tenían una tarjeta de fidelidad de alguna  de las marcas que integran ahora el Grupo Accor tendrán una sola, que se llama ALL.

Patrick Mendes tiene el perfil indiscutible de un hombre de éxito. El excelente dominio de su profesión y una larga carrera en Accor, donde acumula 25 años de ejercicio en este 2019, lo hizo merecedor de la distinción de “Hotelero del año” en la reciente edición de SAHIC, el evento más importante de inversionistas de la industria de los viajes y la hospitalidad de América.

Durante una pausa del evento, realizado en Ecuador, tuvimos la oportunidad de sostener un diálogo ameno y muy ilustrativo, que nos permitiera ofrecer a los lectores de CaribbeanNewsDigital (CND), el diario del Grupo Excelencias dirigido a los profesionales del turismo en el Caribe y las Américas, algunas de las pistas que permitieron el vertiginoso crecimiento de Accor en Suramérica.

Patrick Mendes ha jugado  un papel clave en ese proceso, como Director General (CEO) en esa región, con residencia en Sao Paulo, desde hace siete años. Antes había acumulado una valiosa experiencia en la conducción simultánea, durante un largo tiempo, de los negocios de Accor en España y Portugal.

Nuestro diálogo comenzó precisamente con el tema del crecimiento de Accor en los países hispánicos de América del Sur.

¿Cómo se desarrolla ese proceso? ¿Qué marcas están asumiendo?

Nosotros estamos en América del Sur hace 40 años, puntualiza Mendes. Yo soy el tercer presidente de América del Sur. Los dos primeros  se enfocaron mucho en Brasil.

Cuando yo asumí hace cinco años, mi presidente mundial me pidió acelerar también un poco el desarrollo de  América del Sur hispánica, por eso decidimos hacer el crecimiento orgánico,  pero sobre todo identificar marcas o grupos que estaban interesados en joint ventures o adquisiciones.

Hicimos tres adquisiciones relevantes en los últimos cuatro años: el grupo Posadas, que fueron las marcas Caesar Park y Caesar Business para América del Sur. Tenía hoteles en Chile, en Argentina, Brasil y los convertimos  en marcas Accor, como Pullman, Sofitel, Novotel.

El segundo fue el grupo Atton, el año pasado. Adquirimos la estrella del grupo Atton y entramos también con una parte de la propiedad hotelera, junto con el grupo chileno Algeciras adquirimos entonces hospedajes en Miami, Colombia, Perú, Chile.
Según publicó la empresa, en mayo de 2018 Accor anunció la adquisición del grupo chileno Atton Hoteles por un monto cercano a los 365 millones de dólares.

También adquirimos un contrato de gestión del  grupo brasileño  BHG (Brazil Hospitality Group), un  total de 26 hoteles y 4 400 habitaciones, que tenía contrato con las marcas Golden Tulip, Tulip Inn y pasaron a operar con marcas de Accor como Sofitel, Mercure, Novotel y Pullman, en las principales ciudades del país.

Fueron tres momentos relevantes –subraya Mendes- que nos permitieron cambiar completamente la identidad del grupo en cinco años, de 200 para 400 hoteles de la región y de un grupo que era muy dependiente del segmento económico (midscale) para otro que es casi 50 por ciento enfocado en luxury y upscale, es decir, lujo y alta gama.

Hay algo importante en el grupo Accor que es  la diferenciación entre las propiedades y las franquicias u hoteles en operación.

¿Cómo concilias el manejo de las dos líneas de negocios de Accor?

Son dos líneas totalmente separadas. Fue también una manera de ser más claros con la comunidad financiera. Nosotros éramos un  propietario hotelero, un franquiciador, un desarrollador de marcas, un operador hotelero, también invertimos en varias actividades nuevas con adquisiciones diversas, adquirimos más de 35 grupos en los últimos cinco años.

No son solamente grupos hoteleros, son grupos de tecnología, de alimentos y bebidas, restaurantes, hostel, y tuvimos que separar muy claramente las actividades.

Teníamos mil hoteles propios, que eran nuestros.  Colocamos esos mil hoteles en una empresa de propiedad de real state que se llama AccorInvest, que opera como propietario de un hotel y nos ofrece un contrato de manager, de organización, con AccorHotels.  

Entonces de un lado está Accor Hotel y de otro lado AccorInvest, que es puramente una empresa de real state management  y AccorHotels es un operador de franquicia, que tiene un contrato con AccorInvest.
 

Reconocido por su liderazgo en la región, con un  intenso trabajo en el desarrollo de la industria del turismo, Patrick Mendes, CEO de Accor Sudamérica, recibió el premio “hotelero del año” y fue uno de los principales  speakers de la conferencia SAHIC.

Reconocido por su liderazgo en la región, con un  intenso trabajo en el desarrollo de la industria del turismo, Patrick Mendes, CEO de Accor Sudamérica, recibió el premio “hotelero del año” y fue uno de los principales  speakers de la conferencia SAHIC.
 

¿Al hacer esta diferenciación entre propiedad y operación, cómo se enfocan frente a los grupos norteamericanos, que aparecen como los más poderosos del mundo?

Son tres puntos importantes, aclara Patrick Mendes. Primero, somos el primer operador del mundo en tema de operación, porque los otros grupos son grandes franquiciadores,  esa es una primera  diferencia.

Nosotros, prosigue, decidimos desde siempre ser un operador y un franquiciador. Muchos de los que procuran un partner o inversor algunas veces tienen un franquiciador y quieren una marca, otras veces no quieren operar todos los hoteles.

Por ejemplo en América del Sur el 80 por ciento de los hoteles son operados por nosotros, esa es la primera diferencia a nivel mundial.  Accor globalmente opera casi cinco mil hoteles hoy, subraya Mendes.

La segunda diferencia es que el top ten de mejores operadores tiene hoy dos chinos, tiene uno diferente a Accor que es el multidestino, y tiene seis americanos. Todos  70-80 por ciento enfocados en su base country. Los chinos son 90 por ciento enfocados en China.

Accor decidió hacer otra cosa, no ser tan dependiente de Europa. Éramos, hace cinco años, 80 por ciento dependientes de Europa. Ahora somos 44 por ciento. Aceleramos  el desarrollo con adquisiciones y con crecimiento orgánico en América del Sur, en Asia-Pacífico, en África  y Medio Oriente y también en América del Norte, con la adquisición de Fairmont, Rafles, Delano, que también fue una manera de acelerar la presencia en las Américas.

Al hablar de esta focalización, de este trabajo que tienen en apertura ¿cómo consiguen que un grupo como el Swissôtel, por ejemplo, se integre en el grupo Accor?

El inicio es siempre difícil. Después del año 2018  la palabra que más recuerdo es integración. Ya fuera Swissôtel o Atton, decidimos realmente  acelerar el desarrollo con adquisiciones.

Al inicio es difícil, pero son tres elementos importantes. Primero es la integración del sistema, que es fundamental invertir bastante en el sistema porque un día se corta un link y otro día se abre otro con un sistema de distribución diferente, que puede ser Accor que está vinculado a Booking, Speedia, u otro GDS.

Lo segundo es las marcas. Para cambiar de una marca para otra, ejemplo Atton o Swissôtel, cuando no se conserva la anterior es un proceso costoso. En el caso de Swissôtel o Fairmont son marcan tan buenas que hacen parte del  negocio. Adquirimos los activos, adquirimos los contratos de administración, pero también las marcas. Con una marca como Swissôtel, la mantenemos, la dejamos. Tenemos muchos clientes a los cuales les gusta la marca, su particularidad, su lujo auténtico, entonces conservamos la marca. Pero estos son análisis que hacemos a nivel de grupo en París, cada seis semanas. Ese es el tipo de conversación que sostenemos al nivel del Comité Ejecutivo.

Adquirimos el grupo Mantra, el grupo MovenPick, conservamos las marcas, tienen un valor, tienes que ser objetivo. Hacemos estudios, entrevistamos al cliente y sabemos que al cliente le gusta. Una marca como Delano, como Swissôtel, ejerce una atracción muy fuerte.

ALL

Uno de los asuntos más interesantes de Accor, abordados en nuestra conversación con Patrick Mendes, motivo de numerosas preguntas, es su nueva plataforma de fidelización, a la que han llamado ALL (Accor Live Limitless), porque no solo premia a los clientes leales –como hacen otros programas- también permite hacer reservas para hoteles y otros servicios, lo que a primera vista representa una competencia con los GDS, como se conocen a los Global Distribution Sistems, que utilizan cadenas hoteleras, viajeros y turistas.

No es ninguna competencia con los GDS, afirma Mendes. ALL para mi es una simplificación cuando tienes muchas integraciones. Si se mira a todos los grupos hoteleros, la particularidad de Accor es el crecimiento mediante adquisiciones.

Nosotros hicimos 30 adquisiciones, con grupos más pequeños pero que necesitan muchas integraciones. ALL es una simplificación para los clientes, para todos los operadores que trabajan con Accor.

Tienen un sistema único de distribución, de lealtad, de integración, en vez de tener 38 marcas para cada uno de esos sistemas, que es una cosa complicada. Por eso tomamos la decisión.

ALL va a ser el único programa de lealtad del grupo Accor, que junta todas las marcas en un solo sistema de resevas y otros servicios.

En enero del 2020 todas las personas que tenían una tarjeta de fidelidad de una de las tantas marcas que integran ahora el Grupo Accor, con varios programas, tendrán una sola. Vamos a eliminar todas esas tarjetas de fidelidad y dejar una que se llama ALL, con varios niveles como se dice en las compañías aéreas,  y van a poder ganar puntos en todos los mostradores de venta. En los cinco mil  hoteles y también en los diez mil restaurantes, en los bares y otros servicios.

Es algo muy importante, porque también es un programa que permite reservar, comentamos.

La idea es que ALL  esté totalmente ligado al direct website .  Entonces, es ahí dónde tenemos la competencia con los GDS o las OTAs. Nosotros estamos utilizando direct proccessing. Hoy necesitamos de Booking, Savor, American Express y otros GDS que traen clientes con su distribución,  pero al  mismo tiempo lo que queremos es crear un link y una alianza muy fuerte con el cliente.

Entonces la herramienta que utilizamos es las reservas directas en nuestra propia red global. Hoy tenemos que casi el 40 por ciento de las ventas del grupo vienen de la web, mitad en la direct web accor.com y mitad con web indirect: GDS, OTAs , entonces mitad y mitad.

Nosotros tenemos todo el  interés en trabajar con muchos partners y precisamos de ellos, pero  al mismo tiempo estamos desarrollando una fidelidad, una alianza muy fuerte con los clientes provocando una relación más cotidiana con los consumidores de Accor, multiplicando el número de touching points. Si el cliente utiliza una vez al año esa tarjeta no tiene interés. Si el cliente tiene cinco mil hoteles, 30 marcas, restaurantes, bares,  la va a utilizar cada día. Mira la aplicación y revisa el hotel que va a abrir, las nuevas ofertas, es un nuevo concepto para crear adhesión.

¿Los poseedores de la tarjeta ALL también podrán hacer reservas de apartamentos, que  pueden ser una competencia de una b&b o de un consolidado de pequeñas viviendas?

Cuando entramos en ese negocio adquirimos tres grupos hace dos años, el grupo Onefinestay, el grupo Squarebreak y el grupo TravelKeys, uno americano, uno inglés y otro francés, juntamos todo eso y tenemos una marca que se llama Onefinestay.
¿Qué hacen? Exactamente lo que hace Airbnb, pero en un segmento más upscale y leisure. Se trata de una marca muy bien conocida en ese segmento, si quiere un apartamento de lujo en Saint Germain de París o en Miami, durante una semana, no solamente podemos dar una solución de hoteles. También proponemos más de diez mil  apartamentos en el mundo.

Eso  es Onefinestay,  una de las marcas de Accor, con la que puedes utilizar ALL. Tienes 38 marcas, entre ellas tenemos la marca económica, pero también tenemos marcas que salen de la hotelería tradicional como   Hostels,  apartamentos de lujo, bares, restaurantes que estamos desarrollando cada vez más, que son otras líneas de negocios que desarrollamos para que un viajero que va de un punto A a un punto B puede tener necesidades diferentes, un día quiere ir con su familia a un apartamento durante una semana, al día siguiente quiere ir a un hotel de lujo con su esposa, al día siguiente quiere ir con su hija a un Ibis porque es una prueba de escuela. Queremos multiplicar el vínculo emocional entre ALL y el consumidor, para que cada vez que va a viajar pruebe que tiene Accor.

Lo que entendí es que al pertenecer al sistema de fidelización ALL, el cliente va a obtener las mismas ventajas, tanto él que reserva una habitación de hotel como el que acude a un apartamento del tipo airb&b que ofrece Accor.

Exactamente. No está ligada a una tarjeta ALL, está vinculada también a una curaduría con los apartamentos que hacemos. Nosotros no queremos tener un millón de apartamentos en todas las ciudades, donde no tienen control de la calidad del servicio.
Preferimos tener 20 o 30 mil apartamentos. Tenemos hoy entre 10 000 y 15 000 muy cualitativos. Hacemos el servicio de check-in y check out con un empleado de Accor. Todo lo que hacemos con ALL es evitar  una experiencia decepcionante, es fundamental.

Hacer rápido y mal hecho es fácil, preferimos hacer un trabajo un poco menos rápido pero con mucha más curaduría.  

Otro tema en el que descubrimos un lado poco conocido de Accor en nuestra conversación con Patrick Mendes es el de la gastronomía.

En este momento -preguntamos- tomando en cuenta que los hoteles Accor se han caracterizado habitualmente por mantener una gastronomía francesa, buena, pero muy propia del país europeo. ¿Se  va a permitir o apoyar la recuperación de las costumbres gastronómicas de los países en los que se están estableciendo en el sur iberoamericano?

Ya esto se hizo hace tres años, nos dice. Cuando empezó la crisis en  América del Sur, para mi fue fundamental encontrar una alternativa. El F&B fue una alternativa muy grande. Al mismo tiempo reclutamos un CEO mundial de Alimentos y Bebidas. Fue la primera vez que incluimos  una posición al nivel del Consejo Ejecutivo para F&B.

Qué fue lo que hicimos en América hispánica, creamos un equipo dedicado en alimentos y bebidas y eliminamos toda la idea de Francia, o de la cocina francesa. En todas las marcas líderes, liberamos mucho a los equipos para crear conceptos innovadores locales.

Por ejemplo, tenemos cuatro Ibis que tienen un concepto que se llama  QCeviche, que se hizo con peruanos que fueron para Sao Paulo, Porto Alegre, y Bogotá, y creamos un concepto totalmente peruano de ceviche muy bueno,  que se llama QCeviche y es un suceso ahora en tres Ibis.

Tenemos un restaurante  de nuevo concepto donde se sirve churrasco, es totalmente local,  en Sao Paulo, y es ahora el primer restaurante de TripAdvisor, es un restaurante que está dentro de un hotel,  y hoy es el número 1  de 37 000 restaurantes en Sao Paulo.

Este movimiento lo empecé hace tres o cuatro años. Yo soy de F&B, mi pasado es de F&B, adoro F&B y estamos intentando y consiguiendo traer gastronomía, vino y comida, pero no tiene que ver con la cultura francesa. No queremos ser arrogantes y ser los franceses que llegan aquí y traen su comida a los restaurantes.  

Te agradezco muchísimo todo lo que hoy he aprendido contigo, como Academia Iberoamericana de Gastronomía, o como las diferentes academias de los países donde tú estás, Perú, Ecuador, Colombia.

Todos esos países tienen una academia de gastronomía, creada como la academia francesa, lo que pasa es que defienden los intereses de la cocina autóctona local, o sea, cada academia es la suya y la iberoamericana la de todos y ahí estamos en esa pelea. Muchas Gracias.

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